La transformación digital y la revolución 4.0, y la aceleración del cambio tecnológico desde la pandemia, están transformando significativamente la forma de innovar de las empresas en mercados crecientemente complejos e inciertos. Este fenómeno es muy importante en el caso de las grandes compañías que comienzan a ver amenazadas sus posiciones de mercado y la forma de operar de ciertas industrias. La innovación, entonces, se vuelve un aspecto central de la competencia, no solo para ganar mercados, sino, crecientemente, para salvarse, en muchos casos, de caer en la obsolescencia de sus modelos de negocio (Kuratko et al., 2015; Joshi et al., 2019; Kuratko & Hoskinson, 2018).
Precisamente, la velocidad y profundidad de estos cambios profundizó aquel imperativo que lanzaba H. Chesbrough unos 20 años atrás (Chesbrough, 2003; Chesbrough et al., 2006) acerca de la necesidad de repensar las estrategias de innovación de las corporaciones, incluyendo de manera decisiva la vinculación con otros actores externos a la empresa como parte de un proceso de innovación abierta (Chesbrough & Bogers, 2014; Bogers et al., 2018).
En este marco, un fenómeno cada vez más presente a nivel mundial es el de las grandes empresas que apuestan al trabajo con startups en torno a proyectos innovadores, en el marco de sus estrategias de innovación abierta (Weiblen & Chesbrough, 2015; Bannerjee et al., 2016; Allmendinger & Berger, 2020; Rigtering & Behrens, 2021). Se trata de una nueva modalidad de lo que tradicionalmente se denomina emprendimiento corporativo (Dess et al., 2003; Sharma & Chrisman, 1999; Kuratko & Audretsch, 2013; Urbano et al., 2022).
Para las grandes empresas, la relación con startups les ofrece la posibilidad de expandir sus negocios a nuevos campos emergentes de la mano de nuevas tecnologías, les da mayor flexibilidad y les permite aprender e innovar de manera más rápida. Por el otro lado, para las startups la relación con grandes empresas les brinda la chance de realizar pruebas piloto y validar sus productos y modelos de negocios, acceder a mercados, clientes, proveedores, canales y conocimientos, que de otra manera serían difíciles de alcanzar (Bannerjee et al., 2016; Rigtering & Behrens, 2021). No obstante, existen autores que aportan evidencias de que esta relación podría no ser ni tan simétrica (Allmendinger & Berger, 2020) ni tan beneficiosa (Moschner & Herstatt, 2017; Brigl et al., 2019) alimentando así el debate y planteando la necesidad de profundizar las investigaciones sobre este tipo de colaboración, sus resultados e impactos 2 .
América Latina es una región que se ha caracterizado en términos estructurales por la muy baja vinculación de las grandes empresas con el resto del ecosistema de emprendimiento e innovación (Kantis et al., 2016). Las grandes empresas suelen dedicarse a actividades más tradicionales, por ejemplo, aquellas que están basadas en recursos naturales, con limitados o nulos esfuerzos innovativos (Cimoli, 2005). Por otra parte, la innovación suele tener lugar en las casas matrices u otras filiales, en los casos de firmas trasnacionales, y/o en los proveedores del exterior (Lavarello et al., 2017). Sus cadenas de valor han exhibido históricamente poco espacio para las startups y las empresas jóvenes.
Se trata de un escenario bien contrastante con el de los ecosistemas más desarrollados donde se observa una presencia significativa de grandes empresas tecnológicas - muchas de las cuales comenzaron como startups, o incluso como spinoffs de otras grandes firmas - o bien de corporaciones tradicionales que llevan décadas innovando o sometiéndose a procesos de continua transformación (Mason & Brown, 2014; Bierwerth et al., 2015). No obstante, un primer dimensionamiento del alcance e importancia real de las iniciativas corporativas de trabajo con startups en América Latina permitió identificar que el número de estas iniciativas había crecido, al menos, 10 veces entre 2016 y 2018, llegando a unas 180 iniciativas en 155 empresas (Kantis, 2018). Evidencias más recientes aportan también datos sobre sus características predominantes (Kantis & Angelelli, 2020; Harvard Angels of Brazil, 2017) y de algunos desafíos que conllevan, como su concentración en ciertas ciudades y la brecha respecto de lo que se observa en otras latitudes (Siota & Prats, 2020). Se trata de un fenómeno emergente en la región donde la investigación es aún muy escasa. Es necesario ampliar y profundizar en el conocimiento sobre este fenómeno, su importancia, las tendencias predominantes y las prácticas que adopta en el contexto latinoamericano, para promover que las grandes empresas contribuyan de manera más decisiva al desarrollo de las nuevas empresas y de los ecosistemas (Kantis & Angelelli, 2020).
En este contexto, este artículo busca retratar y analizar las principales tendencias de las iniciativas de colaboración entre grandes empresas y startups en la región, aportando algunos casos que permitan además obtener aprendizajes al respecto de su implementación por parte de las grandes corporaciones. Para alcanzar este objetivo se adoptó un enfoque de triangulación metodológica (Jick, 1979; Denzin, 2012) donde se combinaron encuestas a informantes de cada país, que permitieron conocer las iniciativas existentes, y entrevistas con los responsables de algunas de estas iniciativas para conocer más en detalle ciertos casos seleccionados.
Las preguntas que orientan este trabajo son las siguientes:
» ¿Cuáles son las principales características y tendencias más importantes de las iniciativas de las grandes empresas que trabajan con startups en América Latina?
» ¿Cuáles son los desafíos más importantes a tener en cuenta en la implementación de este tipo de colaboraciones entre grandes empresas y startups y cuáles aprendizajes se obtienen a partir de las experiencias analizadas?
El presente documento se organiza de la siguiente manera. Primero se resumen los prin-cipales aportes de la literatura y un marco conceptual de referencia elaborado en base a la misma. Luego se describe la metodología usada para este estudio, seguido de los resultados de manera agregada y el análisis de algunos casos de corporaciones para dar luz sobre el fenómeno. Por último, se presentan algunas conclusiones y lecciones aprendidas, junto con reflexiones para futuras investigaciones.
2. Las relaciones entre grandes empresas y startups
La aceleración del cambio tecnológico, con la irrupción y masificación de la economía digital y las nuevas tecnologías asociadas a la industria 4.0 han desafiado la forma en la que las empresas, en especial las más grandes, innovan. La necesidad de incursionar en estas nuevas tecnologías, no perder oportunidades ni enfrentar la obsolescencia de sus modelos de negocios, las ha llevado a que cada vez más establezcan relaciones de colaboración con nuevas empresas y empresas jóvenes, en el marco de estrategias de innovación abierta. Se trata de un fenómeno novedoso para la región pero que en los ecosistemas más desarrollados se viene observando en los últimos 10 años y con más fuerza en los últimos 5 años.
Desde el punto de vista conceptual, este involucramiento de las grandes corporaciones con las startups, se ubica en la intersección entre la innovación abierta y el emprendimiento corporativo. El primer término refiere a un concepto específico surgido dentro de la literatura sobre innovación y que se define como “a distributed innovation process that involves purposively managed knowledge flows across the organizational boundary (Chesbrough & Bogers, 2014: p. 2 ). Por el contrario, el segundo término se relaciona con un campo dentro de la literatura sobre emprendimiento (Entrepreneurship) cuya definición más difundida es “the process whereby an individual or a group of individuals, in association with an existing organization, create a new organization or instigate renewal or innovation within that organization” (Sharma & Chrisman, 1999: p. 18 , como se citó en Urbano et al., 2022). A pesar de que ambos conceptos tienen fuertes elementos comunes, éstos han sido tratados por la literatura en forma independiente. Son pocos los trabajos que explícitamente partan o analicen las relaciones entre ellos (Allmendinger, 2019).
Una excepción es el trabajo de Weiblen y Chesbrough (2015) donde precisamente realizan una clasificación de los diferentes modelos posibles de relación Gran Empresa-Startups a partir de dos ejes. El primer eje que se refiere a si existe o no participación accionaria de la empresa grande, es decir, si hay algún involucramiento de relaciones de propiedad, y el segundo que analiza en qué sentido se da el proceso de innovación abierta (de adentro hacia afuera, o de afuera hacia adentro de la empresa) 3 (Tabla 1).
Tabla 1: Clasificación de modelos de colaboración entre grandes empresas y startups.
Fuente: Weiblen y Chesbrough (2015) .
La parte superior de la Tabla 1 muestra las formas más tradicionales en las que se puede dar la relación entre grandes empresas y startups. Por un lado, estaría la inversión directa en startups independientes cuyos modelos o tecnologías resulten prometedores. Esto le permitiría a la gran empresa tener una rápida posición en nuevas tecnologías o en nuevos mercados que sean funcionales o estratégicos a su negocio central y, potencialmente, obtener una rentabilidad por el rendimiento de esa cartera de inversiones (Haslanger et al., 2022). Por otro lado, la incubación de ideas prometedoras o con potencial que surgen desde dentro de la empresa, y que eventualmente pueden terminar siendo spinoffs corporativas (Ford et al., 2010; Fryges & Wright, 2014). En este último caso, la empresa misma funciona como incubadora aportando recursos, conocimientos, mercados y contactos al equipo que lleva adelante la idea.
En la parte inferior aparecen formas relativamente más recientes de relacionamiento, en las que, al menos en sus comienzos, no existe participación accionaria en la startup. En los casos donde las innovaciones residen fuera de la organización, genéricamente podríamos hablar de programas corporativos, donde lo que se busca es poder vincularse a un número más amplio de startups cuyas tecnologías o soluciones puedan ser incorporadas internamente a la empresa para generar innovaciones. Alternativamente, puede darse el caso en donde la corporación genera internamente un conocimiento o tecnología que luego es puesto a disposición a de startups independientes para que éstas la incorporen en sus procesos de innovación y desarrollo de productos o servicios. En otras palabras, promover que haya más nuevas empresas que construyan sus productos y modelos de negocios a partir de recursos tecnológicos o soluciones desarrollados por la gran empresa, lo que sirve además para difundir su utilización y expandir el mercado.
Un caso particular de relación entre grandes empresas y startups que ha despertado creciente atención son las aceleradoras corporativas: estructuras o programas organizados desde la gran empresa en donde se seleccionan proyectos o emprendimientos ya en marcha y en donde se los apoya con financiamiento, mentorías y contactos por un tiempo determinado (Kohler, 2016; Moschner y Herstatt, 2017; Banc & Messeghem, 2020). Si bien Weiblen y Chesbrough (2015) las ubican en el cuadrante inferior izquierdo de la Tabla 1, la realidad es que lo más usual es que este tipo de programas de aceleración contemple la cesión de una pequeña porción del paquete accionario de las startups seleccionadas por el programa a cambio del financiamiento y los servicios que brinda la aceleradora corporativa. Sería en términos de la Tabla 1, una forma intermedia entre el Corporate Venture Capital y los Programas para Startups.
La elección de uno u otro esquema implicará también diferentes grados de compromiso de las grandes empresas en términos de recursos. Los esquemas como el de capital de riesgo o la incubación corporativa requieren capital y un seguimiento más exhaustivo por parte de las corporaciones. Están también los modelos más actuales de programas de startups que no requieren invertir capital directamente en las empresas y que tienen la ventaja de ser sistemas más ligeros, como por ejemplo concursos o desafíos de innovación, o programas de acompañamiento/ mentorías. Estos permiten interactuar con mayor cantidad de startups, más rápido y entrar en contacto con un entorno dinámico, turbulento y potencialmente disruptivo. El desarrollo de estos últimos modelos está posicionándose con mayor fuerza a la hora de seleccionar el sistema de trabajo con startups (Weiblen & Chesbrough, 2015; Grando, 2016).
Sin embargo, existe un conjunto más amplio de actividades de colaboración entre grandes empresas y startups que no están contempladas en esta matriz. Bannerjee et al. (2016) clasifican a los distintos tipos de programas en una escala en la que van creciendo los recursos y los compromisos asumidos por ambas partes. En la Figura 1, se observa esta relación entre compromisos de la gran empresa (eje de las abscisas) y recursos de la startup (eje de las ordenadas), mostrando a mayor distancia del vértice, mayor recurso y compromiso involucrado por las partes. Los eventos únicos como las competencias o hackatones serían, así, las de menor esfuerzo y compromiso de recursos, seguidos de los espacios de co-working. En un nivel intermedio estaría el apoyo a las startups con procesos de aceleración o incubación. Ya en niveles elevados, siempre en el marco de esta escala creciente, aparecen las alianzas con la startup para codesarrollo de productos, la inversión de corporate venture capital y, finalmente, la adquisición de la startup.
Figura 1: Diferentes tipos de iniciativas de corporate venturing indicando la interacción y los recursos
Fuente: Bannerjee et al. (2016) .
La elección efectiva del modelo de relación apropiado dependerá de la estrategia corporativa, debiendo tener objetivos claros y una estructura adecuada para cumplirlos. En las grandes empresas, estos objetivos pueden comprender desde querer rejuvenecer la cultura organizacional, pasando por generar innovaciones que atraigan nuevos mercados, solucionar a bajo precio y con poco riesgo problemas organizacionales y/o de producto, o bien, generar innovaciones que permitan acceder a nuevas líneas negocio (Bannerjee et al., 2016; Markham et al., 2005). Desde el lado de las startups, los motivos para formar parte de estas configuraciones son el acceso a recursos, mercados, clientes, proveedores, el aumento de su visibilidad y legitimidad al estar asociados a grandes empresas, y la obtención de financiación (Grando, 2016; Bannerjee et al., 2016; Rigtering & Behrens, 2021) (Figura 2).
Figura 2: Tipos de programas y capacidad de satis-facer los objetivos de las grandes empresas
Fuente: Bannerjee et al. (2016) .
Finalmente, desde el campo de los estudios organizacionales, Biniari et al. (2015) aportan algunos elementos que buscan complejizar aún más los diferentes aspectos que se deberían considerar al momento de escoger determinada modalidad de relacionamiento, proponiendo una clasificación de diferentes lógicas. Según estos autores, estas distintas lógicas dependerán de dos variables o ejes críticos. El primero refiere al tipo de relación que exista entre la “organización madre” (la corporación) por un lado, y el programa o iniciativa de relacionamiento con startups por otro, tanto en términos de dependencia de recursos críticos de uno a otro como de grados de autonomía decisoria o poder relativo dentro de la organización. Así habrá situaciones donde el balance de poder relativo favorecerá a la organización madre y por tanto ésta impondrá su lógica y otras donde el programa o iniciativa de relacionamiento tendrá más autonomía, recursos y poder para tomar decisiones propias “por fuera” de la organización madre. El segundo eje crítico, por su parte, refiere al grado de desarrollo - en términos de recursos, según los autores - que tiene el ambiente externo a la organización. De esta manera, en ambientes más ricos en recursos, el relacionamiento podría basarse en alianzas o joint ventures con otras organizaciones, mientras que en ambientes menos ricos se tenderá a basarse sólo esfuerzos propios de la corporación y su programa o iniciativa de relacionamiento (Biniari et al., 2015).
Sobre la base de los aportes de los autores previamente revisados, se propone en este trabajo un enfoque sistémico -organizacional que los integra y los contextualiza en la realidad de América Latina (ver Figura 3). En esta perspectiva conceptual que se presenta, el análisis de cualquier programa de corporate venturing debe incluir la consideración de su propuesta de valor y el rol del equipo que la lleva adelante, en el marco de los procesos dinámicos que tienen lugar a lo largo del tiempo. Y para comprender estos procesos se requiere de una mirada sistémico-organizacional evolutiva que sea capaz de tener en cuenta el contexto de la empresa que le da vida al programa.
Para ello, se consideran las motivaciones y objetivos que conducen a la compañía a trabajar con las startups, en el marco de los desafíos estratégicos y de las presiones derivadas de su contexto de oportunidades y amenazas actuales o potenciales. Por otra parte, el análisis del programa debe considerar su sendero de desarrollo organizacional, junto al grado de compromiso de la "empresa madre" y a la situación del ecosistema en el que actúa a lo largo del tiempo.
En suma, el corporate venturing es un fenómeno que involucra por un lado a las grandes empresas y por el otro a las startups, siendo que parte cuenta con motivaciones propias para participar de dicho acuerdo. La variedad de opciones bajo las cuales se pueden establecer este tipo de relaciones de colaboración es amplia y su elección dependerá de los objetivos que se busquen y del nivel de compromisos y recursos que cada parte esté dispuesta a ofrecer. Asimismo, diferentes configuraciones del corporate venturing tendrán diferentes desafíos en materia de su implementación y de la relación con la empresa “madre”.
En las próximas secciones, describiremos y analizaremos las principales características de estas relaciones de colaboración en el caso de América Latina. Para ello presentaremos primero el enfoque metodológico y las fuentes de información que se emplearon en este estudio.
