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Artículo
Aplicación de herramientas de
gestión del riesgo y la continuidad
de negocio en una empresa
agroalimentaria
Implementation of risk management tools and
business continuity in an agri-food company
Orlando Armijo Montes
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Universidad de Costa Rica
ORCID: https://orcid.org/0000-0002-2608-8827
Aplicación de herramientas de gestión del riesgo y la continuidad de negocio en una empresa agroalimentaria
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e-Agronegocios
Vol 11. Enero-diciembre 2025. DOI: https://doi.org/10.18845/ea.v11i1.6868
Fecha de recepción: 28 de agosto, 2023
Fecha de aprobación: 30 de mayo, 2024
Vol. 11. Enero- diciembre 2025 (Publicación continua)
Armijo Montes, O. A. Gestión del riesgo y la continuidad de
negocio en la cadena de abastecimiento agroindustrial:
caso Productos Ujarrás . E-Agronegocios, 11(1).
https://doi.org/10.18845/ea.v11i1.6868
DOI: https://doi.org/10.18845/ea.v11i1.6868
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Rev. e-Agronegocios, V.11, 1-18, e6868, 2025
Resumen
La cadena de abastecimiento agroindustrial está
sometida a potenciales eventos disruptivos que
pueden alterar la consecución de sus objetivos, por
esta razón es de vital importancia que las empresas
establezcan estrategias de gestión del riesgo que
garanticen la continuidad del negocio. El objetivo
del estudio fue el establecimiento de planes para
abordar los riesgos de la cadena de abastecimiento
de Productos Ujarrás, así como establecer las
estrategias para garantizar la continuidad del
negocio. Productos Ujarrás S.A. es una pequeña
empresa que se dedica a la elaboración de
productos a partir de frutas y está ubicada en
Cartago, Costa Rica. El estudio se realizó entre el
2019 y 2020, por medio de tres reuniones y tres
sesiones grupales donde se aplicó la observación
participante; se aplicaron herramientas
propuestas en la metodología basada en los
estándares INTE/ISO 31000:2018 Gestión del
riesgo e INTE/ISO 22301:2019 Gestión de la
continuidad de negocio. En cuanto riesgos se
detectó que está asociada con el
aprovisionamiento de la materia prima, el
potencial desabasto, la baja calidad y la
incertidumbre en el costo. Respecto a las
estrategias de continuidad se estableció que estas
deben estar asociadas con la gestión de
proveedores, acuerdos mediante contratos y
manejo de inventarios de seguridad. Los hallazgos
de este estudio se relacionan con lo obtenido por
otros investigadores, donde resalta la necesidad de
que las empresas gestionen sus riesgos para poder
ser resilientes ante los cambios del entorno que
puedan afectar la continuidad del negocio,
situaciones que también enfrenta Productos
Ujarrás como empresa agroindustrial.
Palabras clave: sistemas de gestión,
pequeñas empresas, resiliencia, industria
agroalimentaria, estrategia.
Abstract
The agro-industrial supply chain is subject to
potential disruptive events that may alter the
procurement of its objectives. For this reason, it is
vitally important for enterprises to establish risk
management strategies that guarantee business
continuity. The objective of the study was to
generate plans to address the risks in the supply
chain of Productos Ujarrás as well as strategies to
secure business continuity. Productos Ujarrás S.A.
is a small company that manufactures products
from fruits, and it is based in Cartago, Costa Rica.
The study was conducted between 2019 and 2020
through the execution of participant observations
in three interviews and three group sessions. Tools
implemented were proposed in the methodology
based on INTE/ISO 31000:2018 Risk Management
and INTE/ISO 22301:2019 Business Continuity
Management standards. During the study it was
detected that risk management is associated with
raw material supply, potential shortage, low
quality, and cost uncertainty. Business continuity
strategies should be linked to supplier
management, arrangements through contracts,
and safety inventory administration. The findings
of the study are similar to those made by others
investigating this subject. The need for agro-
industrial enterprises to manage their own risks to
be resilient against environmental changes that
may affect business continuity, situations that
Productos Ujarrás also faces as an agro-industrial
company, is highlighted.
Key words: management systems, small
companies, resilience, agri-food industry strategy.
Aplicación de herramientas de gestión del riesgo y la continuidad de negocio en una empresa agroalimentaria
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Introducción
Productos Ujarrás S.A.
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es una empresa de alimentos dedicada a la elaboración de mermeladas, jaleas,
toppings, y bocadillos partir de frutas nacionales. Es una empresa de capital nacional y familiar fundada en
1962. La empresa se encuentra ubicada en Cartago, Costa Rica y en ella laboran cerca de 50 personas.
Inició como una pequeña empresa para ventas a nivel local, sin embargo, en los noventa logró iniciar
operaciones en el exterior lo que ha permitido mantener un mercado de exportaciones por todo
Centroamérica, algunas islas del Caribe y Estados Unidos. En la empresa una de las materias primas
principales son las frutas. Desde el punto de vista de abastecimiento, estas materias primas relacionadas
con el sector primario son las que más inestabilidad presentan en cuanto a costo, disponibilidad y calidad.
En los últimos años, en los casos de la mora y la fresa, el aumento de precio ha sido muy notorio puesto
que desde 2015 al 2018 hubo un aumento importante, lo cual se representa en el Cuadro 1 (E. Rodríguez,
comunicación personal, 2018).
Tabla 1. Precios de frutas utilizados en los procesos de Productos Ujarrás S.A. entre 2015 y 2018.
Precio del 2015
(colones/kg)
Precio del 2018
(colones/kg)
Aumento (%)
150
200
33
180
250
39
950
2 300
142
1 100
2 000
82
Las variaciones importantes en los costos que se presentaron en el transcurso de tres años estuvieron
asociadas con amenazas naturales, como fue la erupción del volcán Turrialba en el 2017, donde se estima
que 400 hectáreas dedicadas a la agricultura fueron dañadas. Lo anterior implicó pérdidas económicas de
hasta 850 millones de colones, afectación que se estima que continuará en la siguiente década (Barquero,
2017a). También en este periodo se presentó una gran afectación en cultivos por el huracán Otto, sobre
todo hacia el área norte del país. Se estima que tuvo implicaciones económicas de 45 mil millones de
colones (Barquero, 2017b; Barquero, 2017c).
Estas situaciones descritas generaron desabastecimiento de materias primas y elevados costos, si se
lograba conseguir la fruta, lo que resultó para la empresa em una situación de crisis; que llevó incluso a
pérdida de clientes, desabastecimiento y pérdidas financieras (E. Rodríguez, comunicación personal,
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Se agradece a la empresa Productos Ujarrás S.A. y en especial al gerente general, Erick Rodríguez Garro, por los aportes a
este estudio, así como la apertura para la publicación de los resultados
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2018). Desde el punto de vista de calidad, las frutas obtenidas en estos periodos presentaron variaciones
en el cumplimiento de las especificaciones, contenido de azúcares, acidez e incluso el sabor del producto
final. La empresa a partir del 2016 empezó el proceso de establecer sus sistemas de gestión, con un énfasis
en la inocuidad y, de momento, no ha abarcado la parte organizacional y su cadena de abastecimiento. No
hay un encargado de llevar el análisis del entorno y por lo tanto estas situaciones descritas con anterioridad
no se pudieron prever, o al menos tener un plan en caso de que se presentaran. Al materializarse los
riesgos discutidos, la empresa tuvo que recurrir a medidas extraordinarias, lo que afectó la manera en que
la organización se desempeña, por ejemplo: disminución en el margen de utilidad y liquidez, y por ello, la
respuesta ante los proveedores y compromisos adquiridos.
Estas situaciones experimentadas por Productos Ujarrás no son ajenas a otras empresas agroindustriales,
que han experimentado diferentes tipos de riesgos e incluso situaciones disruptivas que interrumpen sus
operaciones regulares. Bajo este panorama, se han realizado distintas investigaciones sobre estas
temáticas que tienen como objetivo en común que las empresas puedan prepararse para sobrellevar la
incertidumbre que el contexto aporta. Por ejemplo, a nivel local Rivera (2016) diseñó una metodología
para la gestión de riesgos aplicada al cultivo del café, mientras que Valverde (2018) generó un plan de
gestión de continuidad de negocio para una empresa ganadera. También se han desarrollado análisis de
riesgo en empresas avícolas como el estudio de Cartín-Rojas et al. (2014).
Internacionalmente, la gestión del riesgo y continuidad de negocio de empresas agroindustriales es una
problemática que se encuentra en diversos tipos de estudio, tal como se demuestra con los casos
expuestos por Mouphtaou (2014), que desarrolló un plan que logró la continuidad del negocio en una
empresa ganadera sudafricana, similar al realizado por Culhane et al. (2018) en el mismo tipo de empresa.
Incluso se han diseñado diversas metodologías para la utilización de tecnologías de la información para la
sistematización de gestión de riesgos en agroindustrias como lo representado en el estudio de Beker et al.
(2016).
Por todo lo descrito con anterioridad, resalta la importancia de establecer análisis con los cuales Productos
Ujarrás S.A. pueda prever sus riesgos y tratarlos, con el objetivo de garantizar la continuidad del negocio.
El presente artículo presenta los resultados de la aplicación de una metodología de gestión del riesgo y
continuidad de negocio en la cadena de abastecimiento de Productos Ujarrás S.A.
Apreciaciones teóricas
Una empresa agroindustrial puede experimentar situaciones de crisis que no le permita el cumplimiento
de sus objetivos organizacionales y traer consigo problemas de gobernanza (Brachev, 2013), para evitar
estas situaciones es que se han desarrollado distintos estándares internacionales que permiten de una
manera proactiva identificar potenciales eventos disruptivos y tener establecidos proyectos para
abordarlo con el objetivo de tener el menor impacto para la organización (Armijo-Montes, 2022). Dentro
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de estos estándares resaltan la INTE/ISO 31000:2018 Gestión del riesgo – directrices e INTE/ISO
22301:2019 Gestión de la continuidad de negocio. Según estos estándares la gestión de riesgos es definida
como las actividades que son coordinadas para dirigir y controlar la organización con relación al riesgo,
entendido como la incertidumbre asociada con lograr los objetivos de la empresa (Instituto de Normas
Técnicas de Costa Rica [INTECO], 2018).
La INTE/ISO 31000:2018 presenta un proceso sistemático para abordar los riesgos, que incluye las
siguientes etapas: alcance, análisis del contexto y partes interesadas, seguimiento, registro y revisión,
específicamente el estándar establece cuatro etapas para gestionar el riesgo:
• Identificación del riesgo: esta etapa se basa en el análisis del contexto organizacional, con el fin de
identificar situaciones que podrían afectar de alguna manera el logro de los objetivos.
• Análisis del riesgo: se debe utilizar una metodología establecida por la empresa para análisis de la
probabilidad y la gravedad, en caso de que se presenten los riesgos. La probabilidad se define en
función del historial y el contexto organizacional, mientras que la gravedad está asociada con el
apetito de riesgo de la organización. Este es definido como la pérdida económica que está dispuesta
a asumir la empresa antes de decidir iniciar procesos de tratamiento del riesgo. Para el caso
específico de las oportunidades se analiza en función de la probabilidad y beneficio.
• Valoración del riesgo: con base en el análisis del riesgo se establece de una manera sistemática el
nivel del riesgo: bajo, medio o alto. En el caso de las oportunidades se puede definir en función de
la importancia.
• Tratamiento del riesgo: se establecen las actividades para abordar los potenciales riesgos, en
general se puede mencionar: evitar, eliminar, transferir, compartir, mitigar o aceptar el riesgo
(Project Management Institute, 2017; Rodríguez et al., 2013; Arce, 2018; INTECO, 2018).
Cuando la situación riesgosa se materializa, es importante que la organización tenga las herramientas para
poder afrontar estos escenarios. La INTE/ISO 22301:2019 menciona que la organización debe mantener
planes de continuidad de negocio, los cuales son guías para que la empresa responda a eventos disruptivos
de manera que reinicie, recupere y restaure la provisión de productos y servicios. Sobre este aspecto, el
estándar menciona que los planes deben estar compuestos de las siguientes etapas (Instituto de Normas
Técnicas de Costa Rica [INTECO], 2019):
• Planificación: es la etapa donde se identifican los potenciales escenarios disruptivos que puedan
afectar los procesos y puestos críticos de una organización, además de establecer indicadores sobre
tiempo máximo de interrupción antes de generar una afectación importante, el tiempo objetivo de
recuperación, así como los procesos para mantenerlo.
• Respuesta ante interrupción: se aplican los procesos planificados a partir de una situación
indicadora previamente establecida, implica actividades para poder seguir supliendo el servicio o
los productos y poder responder a las necesidades de las partes interesadas.
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Identificación de los riesgos
Análisis de los riesgos
Estrategias para la continuidad de
negocio
• Recuperación: implica los procesos necesarios, así como los recursos para que la organización se
recupere de la interrupción con el objetivo de retomar la prestación de servicios o la generación de
productos (Armijo-Montes, 2022).
Metodología
El objetivo del estudio fue el establecimiento de planes para abordar los riesgos de la cadena de
abastecimiento de Productos Ujarrás, así como las estrategias para garantizar la continuidad de negocio.
Esto por medio de la aplicación de la metodología para gestión de riesgos y continuidad de negocio
desarrollada por Armijo-Montes (2022), que a su vez cumple con lo establecido en los estándares INTE/ISO
31000:2018 Gestión del riesgo – directrices e INTE/ISO 22301:2019 Gestión de la continuidad de negocio.
La empresa, en estudios previos del contexto, presentó debilidad en el manejo de la cadena de
abastecimiento, por esto se determinó que este debía ser el alcance para la aplicación de las herramientas.
Este proceso fue realizado en conjunto con el equipo de calidad de la empresa, que incluye: gerente
general, gerente financiero, gerente de producción, encargado de compras, gerente de calidad y asistente
de la gerencia. El periodo de aplicación fue durante el segundo semestre de 2019 e inicios del 2020. El
estudio incluyó las etapas presentadas en la Figura 1, que implicaron la utilización de las herramientas
descritas por Armijo-Montes (2022).
Figura 1. Proceso seguido en la realización de la aplicación de la metodología.
Identificación de los riesgos
En el proceso de identificación de riesgos se utilizó la matriz “¿Qué pasa si…?”. Para esto se consideró el
análisis de contexto interno y externo que la empresa ya tenía implementado y se trazaron los siguientes
pasos:
• Se convocó al gerente general y encargado de compras a una reunión para aplicar la herramienta.
• Se realizó una “lluvia de ideas” en conjunto sobre las situaciones que podrían suceder en el área
de abastecimiento tanto negativas como positivas, conocido como el “¿Qué pasa si…?”
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• Se estableció el impacto que cada situación tendría sobre el aprovisionamiento, los controles
actuales que se tienen y la necesidad de analizarse en un plan de riesgos.
Análisis de los riesgos
En el proceso de análisis de riesgos se utilizó la herramienta “matriz de análisis de riesgos” y “matriz de
análisis de oportunidades”. En esta etapa se aplicó la observación participante del investigador junto con
el equipo de calidad en tres sesiones de trabajo. El proceso para aplicado fue el siguiente:
• Establecimiento de la escala de probabilidad. La metodología recomienda la utilización de una
escala de probabilidad de cinco puntos, el equipo de calidad decidió aplicar como base el análisis del
contexto interno y externo, así como el histórico de la organización. Se utilizó como medida central la
aparición anual del riesgo, los demás puntos se asignaron de manera incremental, tal como se muestra
en la Figura A1 dentro del Apéndice A.
• Establecimiento de escala de gravedad y beneficio. Se utilizó la escala de cinco puntos
recomendada por la metodología. Para esto se utilizó de valor medio el apetito de riesgo, definido
por la organización en un millón de colones. Según se comentó es una cifra que la empresa puede
manejar ante un evento de riesgo, los demás puntos se asignaron de manera incremental, tal
como se muestra en la Figura A1 dentro del Apéndice A.
• Cada uno de los riesgos identificados en la etapa anterior se describieron y con base a las escalas
se definió el nivel de riesgo, tomando como referencia el mapa de calor presentado en la Figura
A2 para el caso de riesgos y el de la Figura A3 para las oportunidades dentro del Apéndice A.
• En una tercera etapa, a los riesgos valorados como medios o altos se les establecieron las
actividades de tratamiento para abordarlos. Esto incluyó describir los controles actuales de la
organización para gestionar los riesgos, además de un plan de acción que establece los
responsables, tiempos y recursos necesarios para lograrlo.
• En una última etapa se estableció un sistema de seguimiento para asegurar que las medidas
tomadas para el tratamiento del riesgo fueron eficaces, esto se propuso en forma también de un
plan de acción.
Estrategias para la continuidad de negocio
En la etapa de establecimiento de las estrategias de continuidad de negocio se utilizaron las herramientas
“matriz de impacto por interrupción de procesos críticos” y “matriz de estrategias para continuidad de
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negocio”. En esta etapa se aplicó la observación participante del investigador junto con el equipo de
calidad en dos reuniones de trabajo. El proceso para abarcar la metodología fue el siguiente:
Matriz de impacto por interrupción de procesos críticos
• Basado en las necesidades expresadas por la empresa, se definieron los procesos críticos en el
área de abastecimiento. Por cada proceso crítico identificado en la matriz de procesos críticos, se
realizó una evaluación respecto al impacto de que se interrumpan las actividades.
• Se estableció el tiempo máximo de interrupción que evitaría que se tuvieran las consecuencias y,
por ende, los impactos a la organización. También se identificó cuál es el tiempo de recuperación
deseado para evitar cualquier impacto en la organización.
• Se estableció cuáles son las consecuencias de la interrupción y con esto el impacto en la
organización.
• Esto permitió establecer de manera más precisas las estrategias de continuidad de negocio.
Matriz de estrategias para la continuidad de negocio
• Fase de preventiva: en esta sección se identificaron por medio de una “lluvia de ideas” los
potenciales eventos que podrían llevar a una disrupción y su amenaza directa. Además, se
identificaron los controles requeridos en la organización para evitar que se materialice el riesgo,
así como los recursos y medidas de monitoreo.
• Fase de interrupción: en primera instancia se estableció para cada una de las amenazas cuál es la
situación indicadora que genera la aplicación del plan. Luego de esto se detallaron los planes de
contingencia basados en los objetivos de tiempo de recuperación establecidos en la fase anterior
para asegurarse la continuidad del negocio en la medida de lo posible. Por último, se establecen
medidas de monitoreo para asegurar que se tiene todos los recursos necesarios en caso de que
se requiera iniciar la fase de interrupción.
• Fase de recuperación: en esta etapa se especificaron las actividades necesarias para volver a la
puesta en marcha de las actividades regulares de la organización. Se establecieron las
consecuencias que pueden presentar cada una de las amenazas, las actividades para el
levantamiento del plan de contingencia y migrar a la recuperación; se especificaron responsables
y recursos necesarios.
Los resultados de la investigación se presentan en las plantillas presentadas por Armijo-Montes (2022) y
son parte de la observación participante que el investigador tuvo en el proceso de desarrollo de las
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estrategias de gestión del riesgo y continuidad de negocio como parte de la aplicación e implementación
en la empresa.
Resultados
Identificación de riesgos
Los resultados de esta etapa se presentan en el Apéndice B, se lograron establecer cinco riesgos
relacionados con el proceso de abastecimiento (Cuadro B1). En general están asociados con faltantes,
desabasto o cambios en el precio de las materias primas. En todos los casos se establecen los principales
impactos y se recomienda realizar un análisis de los riesgos para definir las acciones para su abordaje,
puesto que actualmente no se tienen controles asociados con estos. Los resultados observados permiten
confirmar lo recopilado en el análisis del contexto que la empresa había realizado previamente, donde
la mayoría de los riesgos e incertidumbres están asociadas con el manejo de la materia prima, por
ejemplo: aumento del costo de materias primas, un desabasto de frutas, aumento importante en el tipo
de cambio del dólar o un eventual cierre por parte de los proveedores.
Análisis de los riesgos
El resultado de la valoración de los riesgos se presenta en Cuadro B2. En términos generales, no existe
ningún control ni tratamiento para los riesgos identificados con la herramienta. Todos, a excepción del
caso de abastecimiento de agua, se consideraron de valoración media; esto porque alguna vez se han
presentado o porque, de materializarse, implicarían una pérdida superior al apetito de riesgo establecido
por la empresa. En el caso del riesgo de aumento de costo de materias primas y aumento en el tipo de
cambio del dólar, se estableció como medida de tratamiento “compartir el riesgo”, negociar con los
proveedores precios y contratos fijos (o con una variación compartida) para evitar especulación en el
precio de las materias primas. Además, acordar cambiar el precio de las materias primas a colones para
no verse afectado por el tipo de cambio.
Disminuir la probabilidad de ocurrencia es el tratamiento establecido en el caso de que se presente un
desabasto en el mercado de la materia prima o que un proveedor cierre y sea el único aprobado para
proveer el insumo. En el primer caso, actividades como mantener un inventario de seguridad y trasladar
las materias primas de frutas a pulpas listas se establecieron para disminuir la probabilidad de que se
materialice el riesgo. En el segundo caso, las actividades identificadas son la priorización de las materias
primas más importantes para el proceso, realizar una búsqueda y aprobación de al menos dos
proveedores por cada tipo de insumo.
Se logró identificar una oportunidad en el proceso de abastecimiento relacionado con la forma en que
se negocian las pulpas de frutas, la cual se presenta en el Cuadro B3. Tradicionalmente se compraban las
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frutas y se procesaban para tener la pulpa. Sin embargo, se tiene como una oportunidad aprobar
proveedores de pulpas y dejar de producirlas, esto trae como beneficios la disminución del inventario (y
sus costos asociados), de los costos de operación y la probabilidad de obsolescencia. Estas actividades
se empezaron a trabajar en setiembre de 2019 y en el 2020 se mantiene en el periodo de monitoreo del
comportamiento de los proveedores con resultados promisorios.
Estrategias de la continuidad de negocio
Los hallazgos de esta etapa se presentan en el Apéndice C, en el área de proceso de abastecimiento se
lograron determinar tres escenarios disruptivos con la herramienta matriz de impacto por interrupción
de procesos críticos, que se presenta en el Cuadro C1. Dos de estos procesos críticos estaban
relacionados con un escenario de desabasto de materias primas e insumos, mientras que el otro se debe
a una interrupción del proceso de compra de materias primas. La amenaza identificada para los tres
casos es quedarse sin inventario del insumo, por lo tanto, el departamento de producción no pueda
realizar los pedidos y cae en un incumplimiento de las órdenes de compra establecidas por los clientes,
o en su defecto no cumplir con los contratos de clientes industriales.
La fase preventiva de la estrategia de continuidad de negocio se inició por el establecimiento de los
controles que la empresa mantiene o debería mantener para que la situación no se materialice. En los
casos estudiados se determinó que es necesario tener un inventario de seguridad que permita cubrir el
tiempo definido antes de entrar en una etapa de interrupción. Este inventario es de una semana para el
proceso de compra y de dos semanas para la estrategia en caso de desabasto. En el caso de las frutas, se
ha establecido que es requerido mantener al menos dos proveedores aprobados; esto evitaría la
dependencia a un solo proveedor. Es importante mantener un monitoreo que en este caso específico
sería sobre los inventarios de seguridad. La evaluación del impacto de estos procesos disruptivos se
presenta en el Cuadro C2.
En caso de que los controles preventivos no sean suficientes se debe iniciar la fase de interrupción. Dos
situaciones indicadoras marcarían el inicio de esta fase: la interrupción del proceso de compra por una
semana, o el desabasto de materias primas por dos semanas (basado en la existencia de un inventario
de seguridad). Los planes de contingencia en caso de la interrupción del proceso de compras y desabasto
de materias primas secas implican la utilización de inventario de seguridad, reprocesos o reempaques
de productos terminados (con aprobación del departamento de calidad), así como utilizar materias
primas sustitutas. De haber un desabasto de materias primas de frutas, el escenario es más complejo
puesto que no hay materias primas sustitutas. El plan incluye renegociación de contenido de frutas o la
importación de pulpas de países vecinos. La etapa de recuperación es común para los tres procesos,
implica el reabastecimiento de los inventarios de seguridad, así como el de productos terminados que
se hayan utilizado para cumplir con las órdenes de compra que tienen prioridad.
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Discusión
Análisis de riesgos
Los riesgos identificados en el estudio permiten corroborar la incertidumbre que el sector primario
transmite a las plantas agroindustriales: inconsistencias en el cumplimiento de aspectos de calidad, el
desabasto o incluso la especulación en los costos de las materias primas. Los riesgos identificados
permiten relacionar cómo los aspectos del contexto afectan directamente la provisión de materias
primas, como las erupciones volcánicas y fenómenos atmosféricos (Barquero, 2017a; Barquero, 2017b).
Esto se relaciona con los estudios hechos por Gerasymenko y Zhemoyda (2009), quienes exponen cómo
el cambio climático ha evidenciado ser un factor que afecta la cadena de abastecimiento en cuanto a
incertidumbre, aumento de precios y desabastecimiento, estas situaciones enfrentan a las empresas
agroindustriales a posibles riesgos financieros.
Basado en el contexto de la organización y las sesiones grupales con el equipo de calidad se valoraron
todos los riesgos como de nivel medio, a excepción del aprovisionamiento del agua. Esto en razón de
que la planta cuenta con reservas suficientes para suplir la producción por dos días completos sin
requerir de la red pública de agua. Tal como se identificó en las etapas iniciales del proyecto, la empresa,
al no tener asignado un responsable de evaluar los aspectos del contexto, no cuenta con ningún tipo de
control previo para que estas situaciones cambiantes del entorno no afecten la consecución de los
objetivos; lo cual les restaría competitividad tal como lo afirmaron en su investigación Gerasymenko y
Zhemoyda (2009).
A los riesgos valorados como de nivel medio se les establecieron planes de tratamiento, tal como lo
recomiendan tanto la metodología de Armijo-Montes (2022) como la ISO/TS 31000:2018. En dos de los
casos se consideró que “compartir el riesgo” sería una estrategia apropiada para abordarlo, puesto que
están relacionadas con el costo y el tipo de cambio del dólar. Por tal motivo, renegociar contratos con
los proveedores sería una manera de abordarlo. Cabe destacar que la organización no tiene la política
de establecer contratos con proveedores, lo que una vez más lo hace susceptible a este tipo de
incertidumbre en el costo de las materias primas.
Resultados similares obtuvo Rivera (2016) en su estudio sobre la gestión del riesgo en el cultivo de café
costarricense. Se identificaron riesgos significativos en la calidad de la materia prima también, asociada
con el uso de agroquímicos, se designó como tratamiento “evitar el riesgo” con la eliminación de su uso
y aplicación de buenas prácticas agrícolas. Incluso estimó una disminución del 80 % de las pérdidas si
aplicaran los tratamientos planteados. Cartín-Rojas et al. (2014) realizaron un análisis de riesgo para
empresas avícolas en Costa Rica, en el cual obtuvieron como principales riesgos que están asociados con
las materias primas como la calidad dada por el proveedor en el momento del recibo y su
almacenamiento, lo que se asemeja a lo obtenido en esta investigación. De hecho, sobre la mejora de la
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gestión de riesgos Diabat et al. (2011) recomendaron mejorar el departamento de aprovisionamiento, la
comunicación y la utilización de pronósticos para la probabilidad de que los riesgos se materialicen.
El desabasto de materias primas es una de las principales amenazas que una planta agroindustrial puede
estar sometida, por lo tanto, disminuir la probabilidad de que este escenario se presente fue un
tratamiento discutido en las sesiones grupales. Este desabastecimiento se puede dar por problemas en
la adquisición de las materias primas o en el caso de cierre de proveedores. En el primer caso, se propuso
como actividades mantener un inventario de seguridad de al menos dos semanas, lo que permitiría un
periodo suficiente para reabastecerse o buscar otro proveedor. También se propuso mantener al menos
dos proveedores aprobados por cada tipo de materia prima. En lo que respecta para el control de estas
actividades se propuso un plan de acción para el cumplimiento, así como para verificar si las acciones
tomadas fueron eficaces. Brachev (2013) con su estudio específico para el sector agroindustrial confirmó
también que uno de los desafíos para esta industria es la calidad y disponibilidad de materias primas e
insumos, junto con esto, también los hábitos de consumo, el acceso a tecnologías y la producción en
masa de productos agro procesados.
El proceso de gestión de riesgos permite la identificación también de oportunidades del contexto que las
empresas pueden explotar para obtener beneficios. En el caso de Productos Ujarrás, tradicionalmente
las frutas llegaban a la empresa y se procesaban, sin embargo, se detectó la oportunidad de comprar las
pulpas, con esto se lograría una estandarización, una disminución de la posibilidad de obsolescencia del
inventario, mejorar gestión del personal al no tener que contratar operadores de temporada, una
disminución de los costos y mejorar aspectos de inocuidad al no incluir materia prima del campo a la
empresa. Durante el tiempo de esta investigación, la empresa ya inició el proceso de implementación
con la aprobación de proveedores para el caso de la piña, fresa y mora, y pruebas en planta para el caso
de los proveedores de la guayaba. Brachev (2013) identificó una serie de oportunidades para las
industrias agroindustriales donde una de las principales fue la integración vertical con los proveedores,
lo que respalda lo encontrado en el estudio de Productos Ujarrás. También identificó oportunidades para
el desarrollo agroindustrial como lo son: consumidores dispuestos a pagar más por productos de calidad,
innovación y políticas para reducir el impacto ambiental.
Estrategias de continuidad del negocio
Las empresas que han adoptado un sistema de producción “justo a tiempo”, como el caso de Productos
Ujarrás, son susceptibles a que problemas con el aprovisionamiento de materias primas les pueda
ocasionar impacto en la programación de su producción. Esta situación fue confirmada con el análisis de
continuidad de negocio donde se estableció que la empresa podría caer en disrupción si hay un
interrupción de los procesos de compra de materias primas y empaques, tanto que con una sola semana
se considerara que la empresa puede iniciar a tener afectaciones. El sistema de inventarios que maneja
la empresa está basado en mantenerlos al mínimo con una rotación de aproximadamente dos semanas,
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por lo tanto, si se interrumpe el proceso se tiene un periodo de recuperación deseado de solo una
semana. De no ejecutarse los planes de contingencia a tiempo se estima que se puede tener problemas
con el cumplimiento de contratos con clientes por un paro de la producción por no tener las materias
primas, lo que llevaría a pérdidas económicas y de fidelidad de parte de los clientes. Valverde (2018)
trabajó en la gestión de continuidad de negocio para una empresa agropecuaria, entre sus resultados
obtuvo que situaciones de interrupción de procesos ligados a las materias primas de tres días eran
suficiente para que se genere un impacto. Estos datos son incluso menores a los de Productos Ujarrás.
Basado en la susceptibilidad que el sistema de producción le aporta a la organización, se establecieron
los planes para que la empresa pueda abordar una potencial situación de emergencia. Desde un punto
de vista preventivo, se estableció que para no caer en el incumplimiento con los clientes sería factible
trabajar con un inventario de seguridad para las materias primas de una semana, además de crédito
negociado con los proveedores a 30 días, así como mantener aprobados al menos dos empresas
proveedoras por cada tipo de materia prima. Junto con estos planes se deben mantener los recursos
necesarios para ejecutarlos, así como un monitoreo constante de que se mantengan implementados. En
su estudio sobre una empresa agropecuaria, Valverde (2018) también detectó que la relación con
proveedores como potenciales desabastos debía ser controlada por medio de un plan de continuidad de
negocio. También propone mantener inventarios de seguridad, así como mantener más de un proveedor
aprobado.
La aplicación de planes de contingencia en muchas ocasiones implica la inversión de recursos por parte
de la organización, por esta situación, es que es importante que la empresa establezca qué aspecto del
contexto iniciará la aplicación de estos planes y no hacer la inversión si no es realmente necesaria, si por
el contrario se inician muy tarde pueden llevar a problemas de disrupción. Nuevamente basado en el
sistema productivo “justo a tiempo” es que Productos Ujarrás decidió establecer como su situación
indicadora la interrupción del proceso de compra por una semana o el desabastecimiento de dos
semanas de las materias primas.
La empresa propuso poner en marcha diversas actividades en su plan de contingencia, en primer lugar,
se consumirían los inventarios de seguridad de la empresa, así como el reempaque o reproceso de
productos terminados, esto se debe a que muchas presentaciones comparten formulación, por lo cual
se podrían reempacar con el fin de no interrumpir los envíos a los clientes. Otras opciones serían acudir
a otros proveedores aprobados, la sustitución de materias primas o incluso la negociación con clientes
de modificación de las fórmulas. La última etapa de los planes fue asociada con la recuperación, esta se
basaría en el reabastecimiento de las materias primas consumidas, haciendo uso de un apalancamiento
con los créditos con proveedores disponibles; también aumentar el inventario de seguridad asociado con
los productos terminados, sobre todo si estos se utilizaron en reempaques.
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La gestión de continuidad de negocio no es un proceso común en una organización a un nivel de una
certificación, lo que no quiere decir que no se tome en consideración establecer planes de contingencia,
pero no con la formalidad de un sistema de gestión certificado (Armijo-Montes, 2022). Esta situación es
representada internacionalmente en el caso expuesto por Hájek y Urbancová (2013), en República Checa
las empresas del sector agroindustrial no tienden a implementar este tipo de planes o ni siquiera los
conocen. Menciona que este tipo de metodologías están más asociadas con otro tipo de industria
mayormente trasnacional, resultado similar obtuvieron Domazet et al. (2016) en su estudio en Serbia, a
pesar de no tener la competencia en sistemas de gestión de continuidad de negocio, las empresas se
muestran resilientes.
En el estudio de caso hecho por Mouphtaou (2014) en una empresa ganadera en Sudáfrica, se presenta
también como el establecimientos de planes en tres fases resulta promisorio para la continuidad de
negocio. En este mismo mercado Culhane et al. (2018) menciona como para la industria agropecuaria es
prioritario tener planes de continuidad de negocio, sobre todo de cara a los brotes de enfermedades
acontecidos en los últimos años. Estos planes asegurarían una continuidad de la cadena de suministro
agroindustrial, sobre todo en materias primas como la leche, la carne y los productos agrícolas. Un
aspecto que resalta dentro del análisis de resultados es que las investigaciones en Latinoamérica no son
numerosas en este campo de estudio y que con los resultados obtenidos se observa como es un tema
prioritario para la seguridad alimentaria.
Como se ha comentado la gestión de riesgos y continuidad de negocio aún no han permeado en gran
medida en las empresas agro procesadoras, sin embargo, el apoyo en las tecnologías emergentes son
una opción innovadora para gestionar los riesgos en la cadena de abastecimiento, tal como lo exponen
Beker et al. (2016). Aspectos como la facilidad de la conexión con internet, la utilización de empaques
inteligentes y la información accesible permite disminuir riesgos en la compra y consumo de alimentos,
tal como lo permitiría el “Internet de las cosas”. La facilidad de la comunicación y actualizaciones en
tiempo real permitirían que los consumidores se comuniquen más directamente con los productores, lo
que desarrollaría una mejor integración vertical, sin embargo, todo esto solo será posible si se puede
garantizar un acceso universal a estas tecnologías de la información. Sobre este tema autores como
Schätter et al. (2015) han desarrollado proyectos para que por medio de simulación computacional se
pueden prever escenarios de gestión de continuidad de negocio en la cadena de abastecimiento
alimentaria. Sin embargo, este campo de las tecnologías de la información como apoyo a la gestión
agroindustrial son un espacio todavía en desarrollo, por lo cual, podrían ser interesantes aristas para
nuevas investigaciones.
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Conclusiones
Tal como fue demostrado al aplicar la metodología de gestión de riesgos y continuidad de negocio, la
empresa pudo mejorar su preparación ante las incertidumbres del contexto en aras de ser una empresa
más resiliente. La empresa identificó cuáles son sus principales debilidades asociadas con su cadena de
abastecimiento y la forma en que se pueden trabajar para evitar sus potenciales impactos negativos.
También, al analizar su contexto, pudo explotar una oportunidad que le permitió mejorar diversos
aspectos de la gestión de operaciones.
Desde el punto de vista de la resiliencia organizacional, se estableció una estrategia de continuidad de
negocio asociada con la preparación ante una disrupción, el abordaje de la interrupción y los escenarios
de recuperación, de cómo estos se pueden abordar para evitar caer en incumplimientos con clientes y sin
modificar el tipo de operación “justo a tiempo” que la empresa trabaja.
Según los estudios previos revisados tanto los riesgos como las amenazas para la continuidad de negocio
identificados están reflejados en la realidad que experimenta Productos Ujarrás como empresa
agroindustrial.
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